Kurulum aşamasının en son ve belki de en önemli bölümüne geldik. Sistemsellik.
Bu bölüme kadar, Atım atılacak yolun aşamalarını ve detaylarını belirleyen unsurlara odaklandık. Amaç, Hedef ve Hayal bize gitmek istediğimiz yeri, yol boyunca mola vereceğimiz noktaları, görülen ufku açıkladı. Veriye dayalı yaşamak bize yolumuzun haritasını, kendi öz kabiliyetlerimizi, tek seferde ne kadar ilerleyebileceğimizi gösterdi. Ölçeklenebilirlik genişleme kapasitemizi ve verimlilik çerçevemizi, sürdürülebilirlik ise ne kadar uzun ve meşakkatli olursa olsun yolda yürümeye nasıl devam edebileceğimizi anlattı. Yapılar, bize bu yol boyunca ne giymemiz gerektiğini, alet ve edevatımızı, aracımızı verdi. Peki sistemsellik bunların yanında nedir?
Sistemsellik, yürümenin ta kendisidir. Hiçbir organizasyon, hiçbir proje, hiçbir girişim yalnızca eylem ve emekle ilerleyemez. Bir sistem, işleyiş her zaman en temel gereklidir. Pek çok girişim diğer her şeyi veya pek çoğunu doğru yapıp sistemlerini kuramadığı için, haritalandırmasını harika yaptığı bir yola hiç adım atmadan çürüyüp gitmiştir. Sistemselliğe dayalı bir işleyiş arabaya binip yol kat etmekse, kişisel efor ve taleplere bağlı işleyiş yalın ayak yürümek gibidir.
Sistem, illaki bir organizasyon gerektirmez. Her zaman bir yazılım, teknik altyapı veya algoritmik ya da hiyeraşik bir yaklaşım anlamına da gelmez. Sistemsellik, en basit haliyle; iş yapış şeklinin belli bir şema ve standarda sokulup otomatize edilmesidir. Örneğin gönderilmesi gereken raporlar, yapılması gereken saha ziyaretleri, yazılması gereken sayfalar vb. ajandalar daima bir uyarı, bir emir ya da hatırlatmayla yapılıyorsa bu durumda ortada bir sistem yok demektir. Kişilere, gerekliliklere ve sıralı bir şekilde ilerleyen tek seferlik eylemlere bağlı bir ilerleyiş söz konusudur. Bu, kabul edilemez.
Sistemsellik, planlama gerektirir. Sistem kurulurken dikkate alınması gerekenler, aslında kurulum aşamasının diğer unsurlarına dayalı soru işaretleridir. Bu sorular cevaplandığında, hemen her organizasyon içinde oldukça rahat bir şekilde sistemler kurulabilir. Sorulması gereken sorular şunlardır;
1-Amaca en iyi hizmet eden, hedefe en az yorgunluk yaratarak götürecek olan, hayal ettiğimiz yere gelindiğinde bile hala işlevselliğini koruyacak olan sistem nasıl olmalıdır? Bu, ideal sistemdir.
2- Bu sistem tespit edilen gerçekliğe uygun mu? Belki en ideal sistem 40 kişilik bir ekip kurgusu veya yapay zeka destekli bir ressam eskiz robotu gerektiriyordu. Fakat bütçemiz yoksa, bu mümkün değildir. Bunu sağlamak için bütçemizi veya imkanlarımızı zorlamak da, girişimimizin ömrünü kısaltır. Dolayısıyla, sistem kurulurken gerçekliğe uygun hareket edilmelidir.
3- Veriler baz alınarak çıkan sonuçlara uygun mu? Sistemler, verilere bağımlıdır. Teslim tarihini sürekli geciktiren bir çalışana sistemin içinde raporlama ve sunum görevi verilemez. Sık sık server hatası alan bir yazılımla IK departmanı yönetim sistemi kurulamaz veya sabahları melankolik kalkan bir ressam her sabah resim çizmeyi sistemleştiremez. Sistem, verilerin sonuçlarına uyumlu olmalıdır, zıt değil.
4- Bu sistem ölçeklenebilir mi? Yani şu anda bir kişinin yaptığı işi yarın üç kişinin iş hacmi genişleyince sistem içinde aynı verimle yapıp yapamayacağı, şu anda sistem kaydı veya yönetimi için kullanılan bir yazılımın hacim büyüdüğünde de aynı etkinlikle kullanılıp kullanılamayacağı belirlenmelidir. Girişimle aynı oranda ölçeklenemeyen bir sistem, geçici olmanın yanında sistem değil, daha ziyade telafidir.
5- Bu sistem sürdürülebilir mi? Sistemin sürdürülebilirliği, muhakkak sorgulanmalıdır. Bir sistem sürdürülebilir değilse, bir kez kurulduğunda hiç sistem olmamasına kıyasla çok daha büyük sorunlara yol açar.
6- Bu sistem kurulan yapılara uygun mu? Sistem, kurulan yapıyla doğrudan uyumlu olmalıdır. Eğer hiyeraşiye veya organizasyonel yapıya uymayan bir işleyiş varsa, bu büyük verim kaybı yaratacaktır. Bir karar alıcı veya denetmenin olduğu bir kurguda çok aşamalı onay mekanizmasına sahip bir sistemi işletlemeye çalışmak, çöküşe yol açar.
Bu soruların cevaplarıyla olması gerektiği gibi kurulan bir sistem, girişimin büyümesinin temel motoru ve çarkı haline gelir. Sistemsiz bir işleyiş, ölçülemeyen bir çaba ve sorumluluk noksanlığından doğan bir bekleyen çöküş demektir. Peki, her zamanki gibi, buna verebileceğimiz örnekler nelerdir?
Önce, sistemin olmadığı yerde ne olduğuna bakalım.
Dünyanın en bilinen sistem örneği, belki de bir iptir. Taiichi Ohno'nun kurduğu Toyota Üretim Sistemi'nde, hattaki herhangi bir işçi bir hata gördüğünde Andon ipini çekip üretimi durdurabilir. Kaliteyi korumak bir müdürün gözüne, bir denetçinin ziyaretine ya da birinin o günkü dikkatine bırakılmamıştır. Hatayı görme ve durdurma yetkisi, işleyişin içine yerleştirilmiştir. Toyota'da bir hatayı yakalamak için kimsenin kimseye bir şey hatırlatmasına gerek yoktur. Hatırlatma testini tersinden okursak, sistemin en iyi hali budur.
Aynı düzen 2012'de Wall Street'te yoktu. 1 Ağustos sabahı, ABD hisse senedi piyasasının en büyük işlemcilerinden Knight Capital yeni bir yazılım sürümünü sekiz sunucuya yükleyecekti. Bir teknisyen yüklemeyi yedisine yaptı, sekizincisini atladı. Sekizinci sunucuda yıllar önce devre dışı bırakılmış ama silinmemiş eski bir kod duruyordu ve yeni sürümün gönderdiği bir işaret onu uyandırdı. Kod bitmeyen emirler göndermeye başladı. Yaklaşık 45 dakika içinde şirket yaklaşık 440 milyon dolar kaybetti. Ortada bir dahi saldırgan ya da doğal bir felaket yoktu. Yalnızca, yüklemenin eksik yapıldığını kendiliğinden yakalayacak bir düzenle desteklenmemiş, bir insanın "hepsini yaptım" demesine güvenen bir süreç vardı. Şirket birkaç gün içinde yatırımcılardan yaklaşık 400 milyon dolarlık kurtarma finansmanı buldu ve ayakta kaldı, ancak 2013'te GETCO ile birleşerek bağımsız kimliğini yitirdi. Hatırlatmaya bağlı her işleyiş, o hatırlatmanın unutulacağı güne kadar çalışır.
Sistem yalnızca organizasyonların işi de değildir. Bireyin kendi işine kurduğu düzen de bir sistemdir ve en çarpıcı örneklerini, ilhamla anılan mesleklerde buluruz. Haruki Murakami roman yazdığı dönemlerde sabah dörtte kalkar, beş altı saat yazar, öğleden sonra on kilometre koşar ya da yüzer, biraz okur, müzik dinler ve dokuzda uyur. Bunu bir hafta ya da bir ay değil, altı ay ile bir yıl arasında değişen bir süre boyunca, hiç değiştirmeden sürdürür. Kendi anlatımıyla, tekrarın kendisi önemli hâle gelir; bir tür kendi kendini hipnotize etme yöntemidir bu, daha derin bir zihin durumuna ulaşmanın yoludur. Metnin başındaki, sabahları melankolik kalkan ressamı hatırlayalım. Murakami sabah ruh halinin nasıl olacağını beklemez, ruh halini düzene uydurur. Düzeni yalnızca yazıya değil, onu taşıyacak bedene de kurar. Uzun bir romanı yazmanın bir hayatta kalma eğitimi gibi olduğunu, fiziksel gücün sanatsal duyarlılık kadar gerekli olduğunu söyler.
Onun karşı kutbunda Douglas Adams durur. Yeteneğinden şüphe eden yoktu; Otostopçunun Galaksi Rehberi'ni yazan zihin, dünyanın en sevilen kurgularından birini kurmuştu. Ancak teslim tarihleri onun için hiçbir zaman bir düzen olmadı. Deadline'ların yanından geçerken çıkardığı vın sesini sevdiğini söylemesiyle bilinir. Serinin dördüncü kitabı So Long, and Thanks for All the Fish geciktiğinde, 1984'te editörü onu bir otel odasına kapattı ve kitap bitmeden çıkmasına izin vermedi. Adams yazdığı sayfaları tek tek editörüne uzattı. Aynı yöntem sonraki Dirk Gently romanları için de tekrarlandı. Burada sistem yok, telafi var: yazarın kendisi kurmadığı düzenin yerini dışarıdan bir kilit almıştır. Bunun bedeli de ödendi. Bazı yorumculara göre, sıkışık sürede yazılan bu kitaplar, hırslı fikirlerinin gerektirdiği kurgu titizliğinden yoksun kaldı.
Ölçeklenebilirliğin en iyi sınavını ise bir hamburgerci verdi. 1948'de Dick ve Mac McDonald kardeşler San Bernardino'daki restoranlarını üç ay kapatıp mutfağı baştan kurdular. Menüyü daralttılar, her çalışana tek bir görev verdiler, üretimi bir montaj hattının mantığıyla işleyen bir düzene çevirdiler. Speedee Service System denen bu düzen, hamburgeri 15 sente satmalarına imkân tanıyordu. 1954'te bir milkshake makinesi satıcısı olan Ray Kroc, bu küçük restoranın aynı anda sekiz mikser çalıştırdığını görüp San Bernardino'ya geldi. Kroc'un gördüğü şey hamburger değil, düzendi. 1955'te Illinois'nin Des Plaines kentinde ilk franchise restoranını açtı ve franchise sahiplerinden bu düzene uymalarını şart koştu. 1961'de kardeşlerin payını 2,7 milyon dolara satın aldığında ortada 228 restoran vardı. Bir kişinin yaptığı işi üç kişi, üç kişinin işini üç yüz şube aynı biçimde yapabiliyorsa, ortada ölçeklenmiş bir sistem vardır.
Sistem hedefle çeliştiğinde ise felakete dönüşür. Wells Fargo bunun en çıplak örneğidir. Banka şubelerine "mağaza" diyor, her müşteriye sekiz ürün satmayı hedefliyordu. Hedef yukarıdan belirlendi, çalışanların ulaşabileceği gerçeklik göz ardı edildi, baskı bir işleyiş hâline geldi. Sonuçta çalışanlar müşterilerin haberi olmadan milyonlarca hesap açtı, imza taklit etti, kişisel bilgileri değiştirdi. 2016'da ortaya çıkan skandal iki CEO'nun ve üst düzey yöneticilerin bankadan ayrılmasına, 2020'de ise 3 milyar dolarlık bir uzlaşmaya yol açtı. Wells Fargo'da sistemsizlik yoktu. Sistem vardı ve mükemmel işliyordu. Sorun, sistemin amaca hizmet etmemesi, amacın yerini kota doldurmanın almasıydı. Yanlış kurulmuş bir sistemin, hiç kurulmamış bir sistemden beter olabilmesinin sebebi budur.
Yapıya uymayan işleyişin bedelini ise 233 yıllık bir banka ödedi. 1762'de kurulan Barings, İngiltere'nin en eski ticari bankasıydı. Singapur ofisinde genel müdür olan Nick Leeson, hem işlemleri yapıyor hem de o işlemlerin kayıt ve mutabakatını yürüten arka ofisi yönetiyordu. Yani hem oynayan hem hakemlik yapan aynı kişiydi. Kayıplarını 88888 numaralı bir hata hesabında sakladı. Ocak 1995'te Kobe depremiyle Nikkei çökünce zarar kontrolden çıktı. Ortaya çıkan kayıp yaklaşık 827 milyon sterlindi, bankanın sermayesini aşıyordu. Barings 1 sterline ING'ye satıldı. Leeson bu düzeni, kendi işini kimsenin karışmasına izin vermeden yürütmesine imkân tanıyan tuhaf bir yapı olarak tanımlar. Bank of England soruşturması çöküşü bir kontrol başarısızlığına bağladı. Denetim, yapıya işlenmediğinde bir iyi niyet beklentisinden ibaret kalır.
Bölümü, belki de en zorlu sınavı veren bir sistemle kapatalım. Chuck Close, yüzleri devasa boyutlarda ve fotoğraf kesinliğinde resmeden bir ressamdı. Yöntemi fotoğrafı ızgaraya bölüp her kareyi tek tek işlemekti; işi, kendi başına tamamlanabilen küçük birimlere ayırıyordu. İlhama değil, sıraya güveniyordu. İlhamın amatörlere ait olduğunu, gerisinin ise sadece işbaşı yaptığını söylerdi. 7 Aralık 1988'de bir omurilik arteri çöktü ve boynundan aşağısı felç oldu. Aylar süren rehabilitasyondan sonra bileğine bağlanan bir düzenekle fırçayı tutup yeniden çalışmaya başladı. Yöntemini yeni bedenine uyarladı ve üç on yıldan uzun süre, 2021'deki ölümüne kadar üretmeye devam etti. Felçle birlikte resim dili de değişti; daha mozaik gibi, daha parçalı bir ifadeye evrildi. Bir ressamın gücü de ilhamı da tükenebilir. Ama işi küçük adımlara bölen bir sistem, sahibi sarsıldığında bile yürümeye devam eder.
