Gerçek assetler yani varlıklar her zaman kişilerdir. Satış ekibinin sistemi sürdürülebilirliği iyileştirir ama gerçek performans ve başarı kişilere bağlıdır. Gerçekte bir şirket ne kadar kurumsal ve sistematik olursa olsun – ki dördüncü bölümde sistemlerden bahsedeceğiz – performansı kurumsallık veya sistemsellik belirlemez. Performansın devamlılığını ve sürdürülebilirliğini belirlerler sadece. Fakat performansın belirleyicisi, her zaman kişidir.
Burada da temel unsur ve temel kavramımız, güvendir.
Güven, birçok alanda kendini gösterir. Ekibin yöneticisine olan güveni, satışçının kendine olan güveni, müşterinin firmaya olan güveni, danışanın danışmana olan güveni vb. Bütün bu unsurlar, aslında aynı temel kavramın yansımasıdır ki bu kavram yüzyıllardır iş dünyasının temelini oluşturur: güven.
Elbette, yapay zekâ ajanlarının, otomasyon süreçlerinin ve operasyonel makineleşmenin arttığı ve hatta insan faktörünü aradan çıkarmasının konuşulduğu son yıllarda bu kavram veya bu kavramın bağlı olduğu insanlar arası bireysel ilişkiler daha az önem taşırmış gibi lanse edilmektedir. Halbuki durum tam tersidir. İş yükü azaldıkça ilişkiler, yönetim – liderlik farkı, güven ve kişilerin önemi aslında artar.
Tarihsel olarak bakacak olursak; tarımsal hayata geçiş kralları ve kavim liderlerini doğurmuştu. Derebeylik düzenine geçiş ve politik kurumsallık lortları, marquie ve baron gibi ünvanları, dünyanın her yerinde orta seviy asiller ve politik ünvanları doğurmuştu. Buharlı motorlar ve ardından seri üretim teknolojileri, iş dünyasında ve üretim organizasyonunca denetçi, müdür, genel müdür ve benzeri ünvanları beraberinde getirmişti. İnternet ve teknoloji gelişmeleri ise, Bilgi İşlem vb. departman ya da iş kollarını yaratmış, fizikselin dışına çıkan işlerde yeni denetleme mekanizmaları ve unvan doğuşlarına yol açarak insan faktörünü nicelik bakımından azaltmış, nitelik bakımından önem kazanmasını sağlamıştı.
Yapay zeka ve bundan sonraki gelişmelerin de aynı sonuca çıkacağından şüphem yok. Pazarlama, yazılım vb. pek çok iş kolunda (tırnak içinde) uzman ve operasyoncular ortadan kaybolacak, denetleyici ve yönetici konumlar daha çok önem kazanacaktır. Çünkü aslında her teknolojik gelişme, bir insan fonksiyonunun verimini ve kolaylığını arttırmak üzerinedir.
Fakat dünya üzerinde ticaret, hukuk ve iş birlikleri insanlar arasında olmaya devam ettiği müddetçe, insan faktörü ve güven unsuru asla kaybolmayacak, aksine daha da artacaktır. Nasıl ki bugün TrustPilot ve Şikayetvar gibi platformlar bu güven ilişkisini müşteri – şirket düzeyinde yansıtıyorsa ve üst düzey atamalar kişilere duyulan güven öngörüsü üzerinden yapılıyorsa, şüphesiz ki güven olgusunun iş hayatında hala en önemli unsur olmaya devam edeceği aşikardır.
Burada söylenenleri toplayacak olursak, ikinci önermemize geliyoruz gelişim aşamasında: bilgi, güven, vizyon ve itibar inşası. Kişi bazında de, tüzel kişiler bazında da güveni oluşturan sürecin unsurları bunlardır.
Burada vizyon, diğer üç unsurun yolunu ve büyüklüğünü bekleyen temel bir unsurdur ki beşerî bir şekilde geliştirilemez. Aynı başarı seviyesindeki insanların birbirlerine düşünce bakımından benzemesinin en büyük sebebi, vizyon servetinin denk ya da benzer olmasıdır.
Kişiler önce uzmanlık alanları veya iş alanları bakımından bilgi ve birikimlerini inşa etmelidirler. Bu, onların gücünü belirler. Faaliyet gösterdiği alanda yalnızca beceri veya zekâ değil, bilgi ve birikimini de heybesine koyamayan kişiler geride kalmaya mahkumdurlar. Öğrenmek ve gelişmek, ancak hayatla birlikte sonlanması gereken bir süreçtir.
Üçüncü unsur, güven, davranış ve tercihlre yansır. Sizden sonuç alamayan bir müşteri, davranışlarınızdan memnun olmayan bir ekip arkadaşı, zorlanan bir çalışan, çıkan bir krizde kendini gösterir. Güven, başkalarının zihnine kendi varlığınızdan bağladığınız bir kablodur. Akımı yaratmak çok güç, koparmak çok kolaydır.
Dördüncü unsur, yani itibar inşası, sizin başkalarının algılarındaki yansımanızdır. Halkla İlişkiler, markalama (kişi ya da firma), tamamen bu amaca hizmet eder. Fakat en büyük itibar inşası, vericiliktir. Dikkat ederseniz, en büyük itibar ve güvene sahip firmalar ve kişiler, belli durumlarda verilmesi gerekenden emek, çaba, yaklaşım ve iyi niyet bakımından bir adım fazlasını vermiş ya da güç sergilemiş olanlardır. İtibarın temelinde desteklemek yatar.
Fakat, ilk bakışta konuştuğumuz yere dönecek olursak, bütün bu unsurlar, firma bazında bile değerlendirilse, gerçek kişilere bağlıdır ve onlardan geçer.
Bu dört unsurun (bilgi, güven, vizyon, itibar) kişilerden nasıl geçtiğini ve sistemden bağımsız olarak nasıl bir sonuç doğurduğunu somutlaştırmak için, dünya iş tarihinden dört farklı vaka üzerinde duralım. İkisi inşa, ikisi çöküş örneğidir. Fakat hepsi aynı gerçeğe çıkar: sistemin gücü, her halükarda kişilere ve temel varlıklarına bağımlıdır.
2014 yılında Satya Nadella, Microsoft'un başına geçtiğinde, şirketin sistemi hiçbir şekilde bozuk değildi. Windows ve Office, dünyanın en büyük kurumsal altyapısını oluşturuyordu zaten. Fakat şirket içeride "her şeyi bilen" bir kültürle boğuluyordu; çalışanlar birbirleriyle yarışıyor, bilgi paylaşılmıyor, departmanlar arası güven neredeyse yok denecek seviyedeydi. Şirket değeri sekiz yıldır 300 milyar doларda sıkışıp kalmıştı. Nadella'nın yaptığı şey, sistemi değiştirmek değildi – kendi bilgiye yaklaşımını, vizyonunu ve güven inşa etme tarzını değiştirdi. Rekabetçi performans değerlendirmesini kaldırdı, "biliyorum" diyen değil "öğreniyorum" diyen bir lider oldu ve bunu bizzat kendi davranışıyla modelledi. Sekiz yıl içinde şirket değeri 2.5 trilyon dolara ulaştı. Sistem aynıydı; değişen, bir kişinin bilgiye, vizyona ve güvene yaklaşımıydı.
Tam tersi bir örnek ise Uber'den gelir. 2017 yılında Uber'in sistemi kusursuz işliyordu; algoritma, şehir operasyonları, büyüme mühendisliği, sektörün en iyi teknoloji altyapılarından biriydi. Şirket, yüz milyon kullanıcıya ve on binlerce şehre ulaşmıştı. Fakat bir gün bir sürücü, kayda geçen bir tartışma esnasında kurucu Travis Kalanick'e tek bir cümle söyledi: "İnsanlar artık sana güvenmiyor." O cümle, aslında şirketin çöküşünün özetiydi. Kalanick'in vizyonu güçlüydü; hız, büyüme, sonuç odaklıydı. Fakat bu vizyon, hiçbir zaman güvenle ve itibarla dengelenmedi. Cinsel taciz iddiaları, şehir yetkililerinden kaçmak için geliştirilen "greyballing" tekniği, çalışan şikayetlerinin göz ardı edilmesi – hepsi aynı köke bağlanıyordu: bir kişinin davranışı. Kalanick aynı yıl istifaya zorlandı, milyonlarca kullanıcı rakip uygulamalara geçti. Sistem hâlâ mükemmeldi. Fakat sistemi yöneten kişiye duyulan güven kalmamıştı.
Bilginin kendisinin çürütülmesi ise en net şekilde Boeing örneğinde görülür. Boeing, bir asırdan fazla süredir mühendislik mükemmelliğinin sembolüydü; sistem, yani uçak tasarımı, üretim hattı ve sertifikasyon süreçleri, dünyanın en güvenilir havacılık altyapısını oluşturuyordu. Fakat 737 MAX projesinde, CEO Dennis Muilenburg liderliğinde şirketin önceliği sessizce kaydı: hissedar değeri, mühendislik disiplininin önüne geçti. Yeni bir uçuş kontrol sistemi (MCAS), eğitim maliyetini düşürüp satışı hızlandırmak amacıyla pilotlara dahi anlatılmadı. Bir mühendis, düzenleyici kurumlara bilmeden yalan söylediğini sonradan itiraf etti. İki uçak düştü, üç yüz kırk altı kişi hayatını kaybetti. Muilenburg, elindeki kanıtlara rağmen kamuoyuna uçağın güvenli olduğunu söylemeyi sürdürdü. Sonuç olarak ABD Sermaye Piyasası Kurulu (SEC), şirketi yatırımcıları yanılttığı gerekçesiyle iki yüz milyon dolar cezaya çarptırdı ve Muilenburg görevden alındı. Burada çöken şey, sistem değildi. Bir kişinin önceliği, bir asırlık mühendislik itibarını ve güvenini tek bir kararla yerle bir etti.
Tam tersi bir diriliş hikayesi ise Domino's'tan gelir. 2009 yılında şirketin hissesi 2.83 dolara kadar düşmüştü; müşteriler ürüne alenen "karton kabuk" diyordu, marka neredeyse ölüm döşeğindeydi. Standart oyun kitabı, sessizce tarifi değiştirip "yeni ve gelişmiş" bir kampanya yapmaktı. Patrick Doyle ise tam tersini yaptı: kamera karşısına geçip gerçek müşteri şikayetlerini yüksek sesle okudu, kendi ürününün kötü olduğunu açıkça itiraf etti. Fakat bunu yalnızca bir söz olarak bırakmadı; tarifi baştan yazdı, dokuz bin lokasyonda personeli yeniden eğitti, itirafla düzeltmeyi eş zamanlı olarak sundu. İlk çeyrekte satışlar %14.3 arttı – o döneme kadarki en yüksek fast-food satış artışıydı. Hisse, dört yüz doların üzerine çıktı. Doyle'ın kendi ifadesiyle, kaybedecek hiçbir şeyleri yoktu, çünkü algı zaten dipteydi. Fakat verdiği şey tam olarak itibarın temelini oluşturan o unsurdu: beklenenin bir adım fazlasını, hatta kendi hatasını kamuya açıkça söylemeyi vermek.
Dört hikaye, aynı gerçeği dört farklı açıdan doğrular. Sistem, yalnızca sürdürülebilirliği garanti eder. Fakat bilgiyi, güveni, vizyonu ve itibarı inşa eden de, yıkan da, her daim bir kişidir. Ne kadar büyük, ne kadar kurumsal, ne kadar sistematik olunursa olunsun, bu gerçek asla değişmez.
