Bu bölümde, güven unsurundan bahsedeceğiz. Güven unsuru, dünya üzerindeki her türlü ilişkide kritiktir. Bir eş, diğerinin destekçiliğine ve sadakatine güvenir. Bir girişimci, yatırımcısına güvenir. Yatırımcı, girişimcinin vizyonuna ve hırsına güvenir. Bir şirket sahibi, yöneticilerine ve ekibine güvenir. İş akdinde olan iki firma, birbirlerinin iş kalitesine veya liyakatine güvendikleri için iş yapmaktadır.
Esasen, bütün ilişkilerin temelinde, o ilişkinin dinamiğinde zaruri olan bir unsura, değere güven vardır demek yanlış olmaz.
Dolayısıyla, gelişim adımında, aynı zamanda güven tesis etmek de temel inşa etmek demektir. Güven, her zaman inşa edilen bir unsurdur. Aynı zamanda güvenin sürdürülebilirliği de önemlidir. Zor inşa edilen, kolayca yıkılan bir değerdir. Bu yüzden burada güven inşasından ve bunun sürdürülebilir kılınmasından bahsedeceğiz.
Güven, en temelinde kabiliyetten ve kanıt iletişiminden (cue) beslenir. Kabiliyet noktasında ise hem negatif kabiliyet hem de pozitif kabiliyet üstüne kuruludur. Negatif kabiliyetlerden doğan güven, eylemin olumsuzluğu ve engellenişiyle var olur. Pozitif kabiliyetler ise, eylemin doğrudan olumlanması ve yapılmasıyla var olur. Bu iki kavramı da detaylı açıklayalım:
Negatif kabiliyetler, tehlike ve zarar içerir. Bu kavramı açıklarken, Jordan Peterson’un bir açıklaması yerinde olacaktır; “zarar vermeye kabiliyeti olmayan bir adam zarar vermediği için övülmez, zarar vermeye kabiliyeti olan bir adam bunun için övülür. Gerçek erdem kötü veya tehlikeli şeylere kabiliyeti olup bunu yapmamaktır.”
Örneğin, Blackwater ve Briar gibi paralı asker şirketleri, diğerlerine nazaran çok tercih edilmez. Çünkü cephe arkası zaiyatları ve askeri ahlak dışı davranışları fazladır. Buna kabiliyetleri vardır ve negatif kabiliyetlerde güven verememişlerdir.
Bunun başka örnekleri de vardır elbette. Doğru iletişimi kullanmak yerine sürekli baskı ve mobbingle yöneten yöneticiler, Julian Assange olayı, markaları kitle gücünü kullanarak kötüleyen influencerlar veya aynı şekilde yalnızca parayla ödül dağıtan ödül kuruluşları… Bütün bunlar, negatif kabiliyetlerini kullanmış ve güven unsurunu zedelemiş yapılardır.
Negatif kabiliyet unsuru, iletişim ve duyuru bakımından pozitif kabiliyet unsuru kadar baskın değildir ve etkileri kısa vadeli değil, uzun vadelidir. Dolayısıyla bundan çok daha küçük veya sönük yollarda pek çok firma küçülme veya çöküşlerinin buna bağlı olduğunu anlamadan, negatif kabiliyeti doğru kullanmadığı için yokluğa karışmıştır. Uzun vadeli gelişim ve güven için, bu unsuru anlamak önemlidir.
Bunun yanında, ikinci kabiliyet unsuru, pozitif kabiliyet unsurudur. Bu unsur, doğrudan yapılan eylemleri, aktif unsurları kapsar. Örneğin bir firmanın işini iyi yapması, danışmanlığının kapsamında gerekirse kendi eksiklerini açıkça iletmesi, doğru zamanda iş teslim etmesi, liyakat unsuruna uygun davranması ve pek çok örnek verilebilir. Pozitif kabiliyet unsuru, güven inşasının kısa vadede en baskın ve sağlam gerekliliğidir.
Üçüncü unsur ise, kanıt iletişimi; yani cue’dur. Cue, aslında bu güven unsurlarının etki ettiği tarafların haricinde, üçüncül kişilerle ya da geniş kitleyle de paylaşmak demektir. Bunun eylemi küçük bir networking eventte örnek vermekten ya da bir referans iletmekten, büyük bir konferansta konuşma yapmaya kadar değişebilir. Fakat asıl gelişimi sağlayan, büyüme ve başarıyı güven unsuru nezdinde getiren, tam olarak Cue dediğimiz etkendir. Kabiliyet unsuru ve güven, ilişkinin (iş veya kişisel) tarafları arasında zaten doğal süreçte gelişir ve doğru adımlarla yeşertilip büyütülür. Ne var ki dış iletişimde, büyüme ve gelişme sürecinde güven unsurunun gücünü tüzel ve gerçek kişilere katarak ilerlemelerini sağlayan, Cue’dur.
Şimdi, bunun belli başlı tarihsel örneklerine bakalım:
Negatif kabiliyete başka bir çarpıcı örnek Costco'dan gelir. 2013 yılında Costco'nun o zamanki CEO'su Craig Jelinek, kurucu Jim Sinegal'a giderek şirketin ünlü 1.5 dolarlık sosisli sandviç-içecek menüsünün artık zarar ettirdiğini, fiyatın artırılması gerektiğini söyledi. Sinegal'ın cevabı efsaneleşti: "Eğer o lanet sosislinin fiyatını artırırsan seni öldürürüm. Bir çözüm bul." Sinegal'ın elinde fiyatı artırma kabiliyeti vardı — hatta finansal olarak bunu yapması gerekiyordu. Ama yapmadı. Kendi et işleme tesislerini kurdular, tedarikçi değiştirdiler. Kırk yıla yakın süredir fiyat hâlâ 1.5 dolar. Sonuç: üye bağlılığı yüzde doksan ikilere çıktı, hisse senedi 2000'den bu yana yüzde dört bin iki yüzün üzerinde arttı. Sinegal'ın kabiliyeti vardı ama kullanmadı — ve bu, dünyadaki en güçlü perakende güven sinyallerinden birine dönüştü.
Pozitif kabiliyetin en net örneği ise Warren Buffett'ın altmış yıldır sürdürdüğü hissedar mektuplarıdır. 1965'ten beri Buffett, Berkshire Hathaway'in performansını, hatalarını ve stratejisini karmaşık finansal jargona hiç başvurmadan, sade bir dille anlatır. "Genellikle, hiçbir şey cazip görünmüyor" gibi cümleleri kamuoyuyla paylaşmaktan çekinmez. Bu tutarlılık, Berkshire'ın yıllık toplantısını "Kapitalistler için Woodstock" adıyla anılan bir fenomene dönüştürdü. Altmış yılda şirketin toplam getirisi yüzde beş milyonu aştı. Ama daha önemlisi, Buffett'ın kendi tanımıyla: "Sahipler, CEO'dan doğrudan ne olup bittiğini ve nedenini duymaya hak kazanır." Söylediğini yapmak, yaptığını söylemek — pozitif kabiliyetin özü budur.
Fakat Cue'nun gerçekte ne kadar belirleyici olduğunu en iyi anlatan hikaye, 1995 yılında Massachusetts'te yaşanan bir yangından geliyor. Aaron Feuerstein, ailesinin üç kuşaktır sahip olduğu tekstil fabrikası Malden Mills'in üç binası bir gecede yandığında, sigortadan üç yüz milyon dolar tazminat alıp emekli olabilirdi. Bunun yerine üç bin çalışanına doksan gün boyunca tam maaş ve sağlık sigortasını ödemeye devam edeceğini açıkladı — kendi cebinden yirmi beş milyon dolar harcayarak. "Bunu akıllıca bir iş kararı olduğu için değil, doğru olan şey olduğu için yaptım," dedi. Başlangıçta bu tamamen içe dönük bir karardı; Feuerstein'ın niyeti dünyaya duyurmak değil, sadece çalışanlarına sözünü tutmaktı. Eğer bu haber hiçbir yere sızmasaydı, güven sadece o üç bin kişiyle sınırlı kalacaktı — güçlü ama küçük, yerel bir sadakat çemberi.
Ama olay öyle gelişmedi. Basın, o dönemin ekonomik iklimine tamamen ters düşen bu kararı haber yaptı. 60 Minutes onu konu aldı, Boston Globe onu "Malden Mills'in Mensch'i" ilan etti, otuz binden fazla hayran mektubu yağdı, Başkan Clinton onu 1996 Birlik'in Durumu konuşmasında onur konuğu olarak davet edip kürsüden övdü. Aynı eylem, aynı fedakarlık, aynı doksan gün — ama artık üç bin kişilik bir fabrikanın hikayesi değil, ulusal bir "hissedar kapitalizmine karşı paydaş kapitalizmi" sembolüydü. Feuerstein'ın kendisi bu ilgiye başta direnmiş, sonra kabul etmişti: eski bir yöneticisinin dediği gibi, "iyi bir mesajın taşıyıcısı olduğunu fark etti." İşte Cue'nun gerçek gücü tam burada görülür: eylemin kendisi değişmedi, ama üçüncül tarafa taşınma biçimi, güvenin çemberini bir fabrikadan bir ülkeye genişletti. Cue kullanılmasaydı, Feuerstein'ın kabiliyeti sadece Lawrence şehrinde bilinen bir hikaye olarak kalırdı. Kullanıldığında, bir iş ahlakı standardına dönüştü.
Dört hikaye, aynı gerçeği farklı katmanlardan doğrular: kabiliyet, olayın kendisidir. Cue, o kabiliyetin dünyaya taşınma biçimidir. Ve gerçek büyümeyi, sadece kabiliyeti değil, kabiliyetin doğru şekilde duyurulmasını başaranlar yakalar.
