Yeni ürün ilk ayında satış hedefini geçti. Kampanyalar müşteri getirdi, dağıtım kanalları sipariş verdi, lansman sunumunda bütün göstergeler yeşile döndü. Buna rağmen şirketin toplam katkı payı geriledi. Çünkü yeni ürünün müşterilerinin önemli bir bölümü, zaten şirketin başka ürünlerini satın alıyordu. Şirket yeni talep yaratmak için ayırdığı bütçeyle, mevcut talebi daha düşük kazanç sağlayan bir ürüne taşımıştı.
Bu durum, portföy içi yamyamlaşma olarak adlandırılıyor. Ancak mevcut ürünlerden yeni ürüne geçiş görmek, tek başına başarısızlık anlamına da gelmiyor. Daha yüksek katkı payı sağlayan bir ürüne geçiş, yeni bir kullanım ihtiyacının karşılanması veya rakibe gidecek müşterinin tutulması şirket açısından değer yaratabilir.
Dolayısıyla lansmanın başarısını anlamak için ürünün kendi satış raporunun dışına çıkmak gerekiyor. Hangi talebin gerçekten eklendiğini, hangi kazancın yer değiştirdiğini ve bunun şirkete neye mal olduğunu birlikte görmek gerekiyor. Bizim başlangıç sorumuz şu: Bu ürün hiç çıkmasaydı, portföyün toplam ekonomik sonucu nasıl olurdu? Yanıt, satış hedefinin aşılıp aşılmadığından daha belirleyici.
1. Satışı müşterinin geçmişine göre değil, alternatifine göre ayırın
Yeni ürünün satışlarını üç kaynağa ayırarak başlayabiliriz:
- Dışarıdan kazanılan talep: Rakipten gelen veya kategoriye yeni giren müşteriler.
- Mevcut müşteride ek talep: Önceki alışverişini azaltmadan yeni bir ihtiyaç için yapılan alımlar.
- Portföy içi geçiş: Yeni ürün alınmasa şirketin mevcut ürünlerine gidecek satışlar.
NIQ’nun inovasyon ölçüm yaklaşımı da yeni ürün satışlarını net yeni satış, geçiş ve yamyamlaşma gibi kaynaklara ayırıyor. Ürünün toplam satışı ile portföye eklediği satışın ayrı ölçülmesi gerektiğini gösteriyor.
Buradaki kritik ayrım şu: Mevcut müşteri her zaman yamyamlaşma demek değildir. Kahvesini sizden almaya devam eden müşterinin yeni atıştırmalığınızı da satın alması ek talep yaratabilir. Aynı müşterinin eski kahvenizi bırakıp yeni, düşük katkılı kahvenize geçmesi ise farklı bir sonuçtur.
Bu ayrımı yalnızca müşteri listesi göstermez. Satın alma geçmişi, sepet değişimi ve mümkünse lansmanın yapılmadığı benzer mağaza veya müşteri grupları birlikte incelenir. Mevsimsellik, fiyat değişiklikleri ve stok sorunları ayrıştırılmadan eski üründeki her düşüş yeni ürüne yazılamaz.
2. Ciroyu portföy katkısına çevirin
Katkı payını, net satış gelirinden ürün ve satışla birlikte değişen maliyetler çıkarıldıktan sonra kalan tutar olarak ele alıyoruz. Üretim, komisyon, teslimat ve beklenen iade maliyetleri bu hesapta yer alabilir.
Ardından aynı dönem için şu köprüyü kuruyoruz:
Net portföy katkısı = Yeni ürünün katkı payı − mevcut ürünlerde kaybedilen katkı payı + diğer ürünlerde oluşan ek katkı payı − ek lansman ve operasyon giderleri
Aşağıdaki rakamlar açıklama amaçlıdır; gerçek bir müşteri sonucu değildir. Bir lansmanın ilk üç ayında:
Kalem
Hesap
Tutar
Yeni ürünün net satış geliri
10.000 adet × 100 TL
1.000.000 TL
Yeni ürünün katkı payı
10.000 adet × 30 TL
300.000 TL
Mevcut üründen kayan satışın kayıp katkısı
7.000 adet × 40 TL
−280.000 TL
Ek lansman ve operasyon giderleri
Dönem toplamı
−80.000 TL
Net portföy katkısı
300.000 − 280.000 − 80.000
−60.000 TL
Varsayımımız, yeni ürün olmasa bu 7.000 adedin mevcut üründen satılacağı ve diğer ürünlerde ek etki oluşmadığı.
Bir milyon TL satış yapan ürün, bu koşullarda şirketin ekonomik sonucunu 60.000 TL geriletiyor. Yeni ürünün katkı payında sayılmış bir gideri lansman giderlerine tekrar eklememek de hesabın temel şartı.
3. Yamyamlaşmanın miktarı kadar yönüne de bakın
Aynı örnekte yeni ürünün birim katkı payı 30 TL yerine 50 TL olsaydı, net portföy katkısı 140.000 TL olurdu. Portföy içi geçiş oranı yine %70; ekonomik sonuç ise pozitif.
Bu nedenle tek başına “yamyamlaşma oranını düşürmek” yeterli bir hedef değildir.
Rakibe kaybı önlemek de benzer bir ayrım gerektirir. Yeni ürün olmadan ayrılacak müşterinin eski üründen sağlayacağı katkıyı kesin gelir kabul edemeyiz. Ancak müşteriyi tuttuğumuz iddiasının davranış verisiyle desteklenmesi gerekir. Aynı dönem karşılaştırmasında zaten hesaba giren tutma faydası ayrıca eklenmez.
Bizim çıkarımımız şu: Düşük yamyamlaşma oranı bir başarı garantisi olmadığı gibi, yüksek oran da otomatik bir başarısızlık değildir. Belirleyici olan, geçişin portföyde bıraktığı ekonomik sonuçtur.
4. Hesabı büyütme, yeniden konumlandırma veya durdurma kararına bağlayın
Büyütme: Net katkı pozitifse, tekrar satın alma sürüyorsa ve hacim artışı operasyon maliyetlerini bozmayacaksa yatırım artırılabilir. İlk siparişlerin yanında müşterinin sonraki alışverişleri de izlenir.
Yeniden konumlandırma: Ürün ağırlıkla mevcut ürünün yerine geçiyorsa kullanım amacı, hedef segment, fiyat veya kanal ayrıştırılabilir. Üç tüketim ürünleri kategorisini inceleyen bir araştırma, yamyamlaşmayı sınırlamada ürün özelliklerini farklılaştırmanın marka adını farklılaştırmaktan daha belirleyici olduğunu buluyor. Bizim buradan çıkardığımız sonuç: Yeni isimden önce, müşteriye sunduğumuz farklı gerekçeyi netleştirmek gerekir.
Durdurma: Gerçekçi fiyat, maliyet ve talep senaryolarında net katkı negatif kalıyorsa lansmanı sürdürmenin gerekçesi zayıflar. Kararda bugüne kadar harcanan bütçeyle birlikte, bundan sonra yapılacak harcamanın getirisini ayrıca değerlendiririz.
Sellf’te büyüme mühendisliğini böyle görüyoruz: Pazarlamanın getirdiği talebi, finansın katkı hesabı ve operasyonun kapasitesiyle aynı modelde buluşturmak. İlk üç aylık lansman yükünü, sonraki dönemin sürdürülebilir ekonomisinden ayrı izlemek; geri ödeme beklentisini ve yeniden değerlendirme tarihini baştan belirlemek.
Yeni ürününüzü bugün satış sıralamasından çıkarıp portföye eklediği net katkıya göre değerlendirseydiniz, yatırım kararınız aynı kalır mıydı?
