ABD ekonomisi eylülde yalnızca 29 bin yeni istihdam yarattı. İşsizlik %4,2’ye çıktı; ortalama saatlik ücretler aylık yalnızca %0,1 arttı. Türkiye’de ise yıllık enflasyon %29,73’e gerilerken, işlenmemiş gıda, enerji, alkol, tütün ve altını dışarıda bırakan B göstergesi aylık %2,01 yükseldi.
Bu rakamların hiçbiri tek başına yanlış değil.
Ama hepsi ortalama.
Ve ortalama, ekonomiyi anlamaya çalışırken ne kadar yanıltıcı olabiliyorsa bir şirketin müşterilerini anlamaya çalışırken de aynı sorunu yaratıyor.
“Ortalama sepetimiz yükseldi”, “müşteri başına gelirimiz arttı” veya “kampanyanın ortalama geri dönüşü iyi” dediğimiz anda birbirinden tamamen farklı müşteri davranışlarını aynı sayı içerisinde eritiyoruz.
Oysa büyümenin asıl sorusu ortalama müşterinin ne yaptığı değil.
Hangi müşteri grubunun bir sonraki yatırım lirasını kâra çevirebildiği.
1. Yüksek gelirli müşteri, yüksek değerli müşteri değildir
Şirketler müşteri segmentlerini çoğunlukla geçmiş davranışlarına göre sıralıyor: en çok harcayanlar, en sık alışveriş yapanlar, yüksek sepetliler, yeni müşteriler, eski müşteriler.
Bunların hepsi faydalı bilgiler.
Ancak bütçe dağıtmak için yeterli değiller.
Çünkü bir segmentin bugün yüksek gelir yaratması, o segmente yarın ek olarak harcanacak 1 TL’nin yüksek getiri yaratacağı anlamına gelmiyor.
Burada iki kavramı ayırıyoruz:
Mevcut değer: Segment bugün ne kadar gelir ve kâr üretiyor?
Marjinal değer: Bu segmente harcanan bir sonraki reklam, promosyon veya indirim lirası ne kadar ek kâr yaratıyor?
Bu ayrım kritik.
Zaten markaya sadık, düzenli alışveriş yapan ve düşük fiyat hassasiyetine sahip bir müşteri grubu son derece kârlı olabilir. Ancak bu müşterilere daha fazla indirim göstermek veya daha fazla remarketing bütçesi harcamak yeni değer üretmeyebilir.
Başka bir ifadeyle:
En iyi müşteriniz, bütçenizin gideceği en iyi müşteri olmak zorunda değildir.
Pazarlama ve fiyatlama çalışmalarında fiyat hassasiyetinin ve promosyon etkisinin segment bazında incelenmesi tam da bu nedenle önem taşıyor; aynı promosyon farklı müşteri veya ürün gruplarında çok farklı ekonomik sonuçlar üretebiliyor.
2. Segment Marjinal Değer Haritası
Biz bu problemi iki eksende okumayı daha anlamlı buluyoruz.
Yatay eksen: Segmentin fiyat ve ekonomik şoklara dayanıklılığı.
Kırılgandan dayanıklıya.
Dikey eksen: Segmentin marjinal değeri.
Ek harcanan her 1 TL’nin yarattığı ek kâr, düşükten yükseğe.
Bu iki eksen dört farklı müşteri grubunu ortaya çıkarıyor.
Taşıyıcılar
Dayanıklı + yüksek marjinal değer
Büyümenin üzerine kurulabileceği segment burasıdır.
Ek bütçe yeni talep yaratıyor, müşteri fiyat değişimlerinde kolayca kaybolmuyor ve büyüme kârlılıkla birlikte geliyor.
Bu segment yalnızca bugün değerli değildir; ölçeklenebilir değere sahiptir.
Zaten Bizimkiler
Dayanıklı + düşük marjinal değer
Bunlar çoğu zaman şirketin en sevdiği müşterilerdir.
Sadıktırlar. Satın alırlar. Fiyat hareketlerinde kolayca kaybolmazlar.
Ama sorun da burada başlar.
Çünkü zaten satın alacak müşteriye tekrar tekrar indirim vermek veya medya bütçesi harcamak, var olan talebi finanse etmek anlamına gelebilir.
Korunmaları gerekir.
Fakat her zaman daha fazla bütçe almaları gerekmez.
Kırılgan Hacim
Kırılgan + yüksek marjinal değer
Bu segment performans raporlarını güzelleştirebilir.
Promosyon geldiğinde satın alır. Reklam artırıldığında hacim üretir. Kampanya dönemlerinde ciddi büyüme gösterebilir.
Ancak fiyat arttığında, promosyon kaldırıldığında veya tüketici gelirleri baskılandığında ilk kaybolan müşteri de çoğu zaman budur.
Problem bu segmentin varlığı değil.
Şirketin büyümesinin ne kadarının bu segmente bağımlı olduğu.
Pahalı Hacim
Kırılgan + düşük marjinal değer
En tehlikeli alan burasıdır.
Müşteri indirim ister, edinme maliyeti yüksektir, fiyat hassasiyeti yüksektir ve elde edilen ek hacim yeterli kâr yaratmaz.
Ciro vardır.
Büyüme görüntüsü vardır.
Ekonomik değer yoktur.
Bu hacmi büyütmek çoğu zaman şirketi büyütmez; şirketin kaynak tüketimini büyütür.
3. Ortalama, iki farklı gerçeği tek rakamda saklar
Bir örnek senaryo düşünelim.
Bir e-ticaret şirketinin iki müşteri segmenti olsun.
İlk grup markayı düzenli olarak tercih ediyor ve indirimsiz alışveriş yapıyor. İkinci grup ise kampanya dönemlerinde hızla büyüyor ancak indirimsiz dönemde büyük ölçüde kayboluyor.
Şirket toplam satışlarına baktığında kampanya başarılı görünebilir.
Ortalama sipariş sayısı yükselmiştir.
Toplam ciro artmıştır.
Hatta bazı geleneksel pazarlama metrikleri iyileşmiş olabilir.
Fakat ikinci segmentin indirim maliyetini, medya harcamasını, iadelerini ve daha düşük brüt marjını ayırdığımızda ekonomik sonuç tamamen değişebilir.
Bu yüzden ortalama ROAS, ortalama sepet veya toplam ciro bize büyümenin kalitesini anlatmaz.
Büyümenin hangi segmentten geldiğini bilmeden büyümenin sürdürülebilir olup olmadığını da bilemeyiz.
Daha önce “Ciro Büyüme Değildir” derken baktığımız makasın müşteri tarafındaki karşılığı tam olarak budur.
4. Önümüzdeki 30 gün için dört soru
Bir şirketin yüzlerce mikro segment yaratmasına gerek yok.
Başlangıç için mevcut müşteri tabanındaki anlamlı gruplara dört soru sormak yeterli:
- Toplam gelirimizin ne kadarı bu segmentten geliyor?
- Bu segmentin gerçek katkı marjı ne?
- Fiyat ve indirime karşı ne kadar hassas?
- Ücret, enflasyon veya fiyat şoku geldiğinde davranışı nasıl değişiyor?
Ardından asıl bütçe sorusu geliyor:
Bir sonraki 1 TL bugün hangi segmente gidiyor ve yarın hangi segmente gitmeli?
Sellf’te büyüme mühendisliğine bu nedenle yalnızca talep yaratma problemi olarak bakmıyoruz.
Verimlilik, sermayenin en yüksek marjinal değeri üreten alana gitmesini gerektirir.
Sürdürülebilirlik, şirketin kırılgan müşteri segmentlerine ne kadar bağımlı olduğunu bilmeyi gerektirir.
Ölçeklenebilirlik ise büyümeyi yalnızca satın alınabilen hacim üzerine değil, ekonomik şoklara dayanabilen müşteri tabanı üzerine kurmayı gerektirir.
Çünkü şirketler ortalama müşterilerden oluşmaz.
Ve ortalamaya göre dağıtılan bütçe, çoğu zaman en değerli büyüme fırsatını görünmez hale getirir.
Sizin büyümeniz hangi segment tarafından taşınıyor — hangisi yalnızca rakamı büyütüyor?
Büyüme modelinizin nerede durduğunu merak ediyorsanız, bunu 30 dakikada konuşabiliriz.
