2027 bütçesi Meclis'e sunuldu. Şirketler de gelecek yılın gelir, yatırım ve personel planlarını şekillendiriyor. Aralık ayında başlayacak asgari ücret görüşmeleri, bu planların önemli değişkenlerinden birini daha görünür kılacak.
Ancak büyüme bütçelerinde çoğu zaman gözden kaçan bir soru var: Bir ek ücret lirası, şirkete ne kadar ek katkı marjı kazandırmalı?
Bütçelerde personel giderleri genellikle maaşlar, primler ve yan haklar üzerinden değerlendirilir. Bir pozisyonun maliyeti hesaplanır, bütçeyle karşılaştırılır ve istihdam kararı verilir. Oysa büyüme fonksiyonlarında asıl mesele yalnızca bu kapasiteyi satın alabilmek değildir. Satın alınan kapasitenin ne kadarının kullanıldığı ve ne ölçüde ekonomik değer ürettiği de aynı hesabın parçasıdır.
Biz Sellf'te büyümeyi önce bir kadro kararı olarak değil, sermayenin verimli dağıtılması problemi olarak görüyoruz.
Çünkü ücret satırı yalnızca bir maliyet değil, şirketin gelecekteki verimliliğine ilişkin bir taahhüttür.
1. Maaş, İşverenin Ödediği Bedelin Tamamı Değildir
Bir büyüme uzmanının aylık ücretini bilmek, o pozisyonun şirkete gerçek maliyetini bildiğimiz anlamına gelmez.
Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı'nın 2026 verilerine göre brüt asgari ücret 33.030 TL'dir. İşveren SGK primi 7.184,03 TL, işveren işsizlik sigortası primi ise 660,60 TL'dir. Prim indirimi uygulanmadığında aylık toplam işveren maliyeti 40.874,63 TL'ye ulaşır.
Bu yalnızca maliyetin görünen bölümüdür. Bordro yönetimi, yan haklar, izin planlaması, işe alım, performans değerlendirmeleri ve yöneticilerin ayırdığı zaman da organizasyonun kaynaklarını tüketir.
İstihdam ilişkisinin sona ermesi de koşullara bağlı olarak kıdem veya ihbar tazminatı gibi yükümlülükler doğurabilir. Bunlar her ayrılıkta otomatik oluşan giderler değildir; ancak uzun vadeli kaynak planlamasında görmezden gelinemez.
Üstelik büyüme ekiplerinde ücretler asgari ücretin üzerinde olabilir. Buradaki rakam, bir büyüme profesyonelinin maliyet tahmini değil, brüt ücret ile toplam işveren maliyeti arasındaki farkın somut örneğidir.
Finansal değerlendirmede önemli olan, maaş bordrosunun büyüklüğü değil, o bordronun şirkete sağladığı ekonomik karşılıktır.
2. Denklemin İki Tarafı: Kadro Maliyeti ve Sözleşmeli Kapasite
Büyüme kapasitesini iki farklı biçimde edinmek mümkündür.
İç ekip modelinde toplam maliyet:
Brüt ücret + işveren primleri + yan haklar + yönetim ve operasyon yükü + koşullara bağlı çıkış yükümlülükleri.
Bu modelde şirket, belirli bir çalışma kapasitesini sürekli olarak finanse eder. İş yükü azalsa da istihdam maliyeti aynı ölçüde gerilemez.
Sellf'in sözleşmeli büyüme ortaklığı modelinde toplam maliyet:
Sözleşme bedeli + şirketin üstlendiği iç koordinasyon maliyeti + varsa indirilemeyen vergiler ve diğer sözleşmesel giderler.
Marka, Sellf'e sözleşmedeki hizmet karşılığında fatura bedeli ve KDV öder. Sellf ekibine ait bordro, işveren primleri ve çalışanların istihdamından kaynaklanan tazminat yükümlülükleri markanın üzerinde oluşmaz.
Fatura, kayıt altına alınan ve izlenebilen bir giderdir. KDV ise markanın vergisel statüsüne ve işlemin niteliğine bağlı olarak genellikle indirilebilir; dolayısıyla her işletme için otomatik olarak nihai maliyet kabul edilmemelidir.
Sellf modelinde teslimatlar ve performans göstergeleri sözleşmeyle tanımlanır. RGI ve BHS gibi ölçüm yaklaşımlarıyla faaliyetler yalnızca yapılan iş üzerinden değil, büyüme sonuçları üzerinden de değerlendirilir.
Sözleşme hükümlerine uygun bildirimle iş ilişkisinden çıkış imkânı bulunması, iş sözleşmesinden farklı bir esneklik sağlayabilir. Ancak bunun gerçek ekonomik karşılığı, tarafların kabul ettiği bildirim süresi ve fesih koşullarına bağlıdır.
Burada amaç bir tarafı her durumda daha ucuz ilan etmek değil, aynı büyüme hedefi için üstlenilen toplam ekonomik yükü karşılaştırmaktır.
3. Bir Ek Ücret Lirası Ne Kadar Katkı Marjı Üretmeli?
Bu sorunun ilk yanıtı basittir: Bir kapasite yatırımının yalnızca kendi ek maliyetini karşılaması, şirket açısından başa baş noktasıdır.
Ek katkı marjı, ilgili kapasitenin yarattığı ilave gelirden bu gelire doğrudan bağlı değişken maliyetler çıkarıldıktan sonra kalan tutardır. Burada ölçülmek istenen, hâlihazırda üretilecek sonuçlar değil, yapılan yatırım sayesinde ortaya çıkan ilave değerdir.
Dolayısıyla ekonomik eşik şöyle ifade edilebilir:
Gerekli ek katkı marjı = Ek kapasite maliyeti × (1 + hedeflenen getiri oranı)
Hedeflenen getiri sıfırsa yatırım yalnızca maliyetini karşılar. Şirket bu kapasiteye bağladığı sermayeden pozitif bir getiri bekliyorsa daha fazla katkı marjı üretmek zorundadır.
Bu yaklaşımın önemli bir sonucu var: Her dolu takvim, verimli bir ekip anlamına gelmez. Aynı şekilde her düşük faaliyet dönemi de başarısızlık değildir.
Bir büyüme ekibi bütün ay çalışabilir fakat yarattığı gelir, müşteriye hizmet verme ve satış maliyetlerinin ardından yeterli katkı bırakmayabilir. Tersine, doğru bir büyüme hamlesi sınırlı operasyonel eforla yüksek marjinal değer oluşturabilir.
Önemli olan emeğin miktarı değil, o emeğin şirket ekonomisinde bıraktığı sonuçtur.
Bu nedenle ROI değerlendirmesini faaliyet sayılarından, gösterimlerden veya yalnızca reklam harcaması getirilerinden bağımsız düşünemeyiz.
4. Karar Vermeden Önce Sorulması Gereken Üç Soru
Bir: Bu rolün toplam maliyeti gerçekten nedir?
Brüt ücretin ötesine geçerek işveren primlerini, yan hakları, yönetim zamanını ve olası çıkış yükümlülüklerini aynı tabloda görmek gerekir. Sözleşmeli modelde de fatura bedeliyle yetinmeyip iç koordinasyon ve diğer gerçek giderleri hesaba katmak gerekir.
İki: Satın aldığım kapasitenin tamamını kullanıyor muyum?
Büyüme ihtiyaçları her ay aynı değildir. Yeni pazara giriş, ürün lansmanı veya dönüşüm optimizasyonu farklı dönemlerde farklı uzmanlık yoğunlukları gerektirir. Sürekli istihdam edilen fakat dönemsel olarak kullanılmayan kapasite, görünmeyen bir verimlilik kaybına dönüşebilir.
Üç: Beklenen sonuç oluşmadığında neyi değiştirebilir, hangi maliyetle ayrılabilirim?
İç ekiplerde performans yönetimi mümkündür; fakat organizasyonel değişikliklerin uygulama süresi ve hukuki sonuçları vardır. Sözleşmeli ortaklıkta ise performans beklentileri, revizyon mekanizmaları ve fesih koşulları baştan tanımlanabilir. Elbette sözleşmenin varlığı tek başına sonuç garantisi değildir.
Bu noktada iç ekibin belirgin avantajlarını da göz ardı etmemek gerekir. Sürekli, yüksek hacimli, şirkete özgü bilgi birikimi ve doğrudan kontrol gerektiren işlerde içeride kapasite oluşturmak daha rasyonel olabilir.
Dolayısıyla doğru tercih her zaman dışarıdan hizmet almak değildir. Doğru tercih, gerekli kapasiteyi en yüksek sürdürülebilir marjinal değerle sağlayan modeldir.
Sonuç: Bütçeniz Faaliyeti mi, Verimliliği mi Finanse Ediyor?
Sellf'in büyüme mühendisliği yaklaşımında sürdürülebilirlik, ölçeklenebilirlik ve verimlilik birbirinden ayrı kararlar değildir.
Sabit maliyet yükünün yönetilmesi sürdürülebilirliği, kapasitenin değişen talebe uyarlanması ölçeklenebilirliği, ortaya çıkan ek katkı marjı ise verimliliği belirler.
Bu yüzden 2027 bütçesine yeni bir büyüme pozisyonu eklerken sorulacak asıl soru yalnızca “Bu kişiye ne kadar ödeyeceğiz?” olmamalı.
“Bu kapasite, şirkete maliyetinden ne kadar fazla değer bırakacak?”
Büyüme modelinizin bu denklemin neresinde durduğunu merak ediyorsanız, bunu 30 dakikada konuşabiliriz.
