Kurulum aşamasının ilk bölümünde neyi, nasıl, ne için ve hangi sırayla kurmamız gerektiğini anlatıyoruz. Bunu anlatırken de ilk başta netleştirmemiz gereken şey Amaç, Hedef ve Hayal farkıdır. Bunlar, sıklıkla birbirlerine karıştırılırlar. Oysa bunları ayırmak ve farkına varmak önemlidir. Kişilerin ve kurumların kendi nezdinde bu ayrımı bilmesi, kurulumun ilk ilkesi ve kritik başlangıcıdır.
Peki bu kavramlar aslında ne demektir?
Amaç, varlık amacını ifade eder. Meydana gelme amacı, bir kurum, işletme, mücadele, yapı veya kişisel yol kurulurken muhakkak bilinmelidir. Amaç, gelişim aşaması tam olarak gerçekleştirilirse esasen bilinmesi çok kolay bir kavramdır. Fakat gelişim aşamasını emin adımlarla tamamlamadıysak bunu bulmak kolay değildir. Nihayetinde her kuruluşun, kişinin bir varlık amacı vardır. Bu, kişinin kendi gerçekliği ve becerilerinden geliştiği kadar -ikigai örneğinde gördüğümüz gibi-, toplumun ihtiyaç ve talepleriyle, çevre koşullarının etkisiyle de doğrudan ilgilidir.
Varlık amacını bulmak, tam gelişim ve farkındalık gerektirir. Kişi veya kurumlar ne için var olduklarını, varlıklarının topluma ve insanlığa katkısının ne olduğunu, hangi amaçla varlıklarını sürdüreceklerini yola çıkmadan önce mutlaka bilmelidirler. Bu, kar amacı güden bir şirket, bir finansal kurum ve benzeri başka örnekler için ütopik ve idealist gelebilir fakat her alanda gerekliliği ve uygulaması değişmez. Coca Cola, Nike, NASDAQ, Berkshire Hathaway, SpaceX ve pek çok tamamen kar ve gelir odaklı yapı bunun mükemmel örnekleridir. Amacını bilmeyen firma ve kişiler kurdukları yapıların, attıkları adımların ve aldıkları kararların arkasındaki nedenselliği de, motivasyonu da, motivasyonunu da açıklayamazlar.
Nike’ın eski pazarlama direktörü Rob Strasser’ın ‘İlkeler’ memosu bunun en iyi örneklerindendir.
İkinci kavramımız, hedeftir. Bu üçü arasında en akışkan ve değişken olan, aynı zamanda da kısa vadede en gerçekçi olmak zorunda olan ‘Hedef’tir. Örneğin ‘bu yıl sonunda %100 büyüme sağlayacağız’, ‘karlılığımızı %30 arttıracağız’, ‘Pazar payında ilk 10’a gireceğiz’, ‘operasyonel süreçlerde verimsizliklerden tamamen kurtulacağız’ gibi göstergeler, doğru hedefleme örnekleridir. Hedef, gözümüzün görebildiği en yakın ve en kapsayıcı kilometre taşını ifade eder. Kişiler veya şirketler yıllık, aylık veya istedikleri aralıklarla net hedefler belirlemek zorundadırlar.
Son kavramımız ise, Hayal’dir. Kişiler için en keyifli, en güzel olan ve hatta motivasyonun temel ikinci kaynağı Hayal olmalıdır. Hayal, tek başına yol gösterici olmamalıdır elbette. Fakat kurulum esnasında kişiler ve kurumlar, kendi merdivenlerini hedefleriyle ve varlık amaçlarıyla kurarken tırmanabilecekleri, vizyonlarının yettiği en üst noktayı görmek zorundadırlar. Bir gıda markası, sadece hedefler ve amaçlarla var olursa bir noktada tıkanır. Fakat ‘dünyadaki her masada her akşam yemeğinde aranan bir ürüne sahip olmak’, ‘Dünya Lezzet Ödülleri’nde juri olmak’ veya ‘dünyanın en çok tercih edilen gıda markası olmak’ doğru birer hayaldir. Bu, kurduğunuz şeyin sizin için zirve noktasını ifade eder.
Bu üç kavram, tuğlaları dizmeye başlamadan önce muhakkak bilinmesi ve anlaşılması gereken yol göstericilerdir. Kişilerin ve kurumların kuzey yıldızı, bu üç kavram olmalıdır.
Peki, her zamanki gibi, bunların bizim gerçekliğimizde örnekleri nelerdir?
Nike'ın "İlkeler" memosu, aslında Amaç'ın kriz anında nasıl bir pusulaya dönüştüğünün en net kanıtıdır. 1977'de henüz Blue Ribbon Sports adını taşıyan şirket, 25 milyon dolarlık bir gümrük vergisi cezasıyla karşı karşıya kalmış, varlığı tehdit altındaydı. Tam bu belirsizlik anında, pazarlama direktörü Rob Strasser masasına oturup şirketin neden var olduğuna dair on maddelik bir metin yazdı ve bunu ofis kapılarına, masalara yapıştırdı. Metnin kendisi bir kriz planı değildi — şirketin varlık amacının, en sıkışık anda bile net kalması gerektiğinin ispatıydı. Nike bugün 135 milyar doları aşan bir şirketse, bunun bir nedeni de o metnin şirketin DNA'sına işlemiş olmasıdır.
Patagonia'nın hikâyesi ise Amaç'ın zamanla nasıl netleşebileceğini gösterir. Kurucu Yvon Chouinard, şirketi 1973'te bir dağcılık ekipmanı atölyesi olarak kurmuştu; amaç o dönemde net değildi. Ancak 2018'de şirket, varlık amacını "Gezegenimizi kurtarmak için iş yapıyoruz" cümlesine indirgedi ve 2022'de bunun sonucunu gösterdi: Chouinard ailesi, şirketin oy hakkı olan hisselerini bir vakfa, geri kalanını da iklim mücadelesine adanmış bir vakıf kuruluşuna devretti. "Artık dünya bizim tek hissedarımız" diyerek, kâr amacını değil varlık amacını en üst noktaya koydu. Bu, Amaç'ın gerçekten netleştiğinde bir şirketin sahiplik yapısını bile değiştirebileceğini gösteren nadir örneklerden biridir.
Johnson & Johnson'ın 1943'te yazılan Credo'su ise Amaç'ın bir kriz anında nasıl hayat kurtarabileceğinin ders kitabı örneğidir. 1982'de Chicago'da yedi kişi, içine siyanür karıştırılmış Tylenol kapsülleri yüzünden hayatını kaybettiğinde, şirketin CEO'su James Burke kararını tek bir belgeye dayandırdı: kırk yıl önce yazılmış, önceliği önce tüketiciye, sonra çalışana, sonra topluma, en son hissedara veren o Credo'ya. Şirket yasal bir zorunluluk olmadığı hâlde 31 milyon şişeyi, o dönem için 100 milyon dolarlık bir maliyetle geri çekti. Pazar payı %37'den %7'ye düştü — ama Credo'da tarif edilen amaç netliği sayesinde marka birkaç yıl içinde tamamen toparlandı. Amaç önceden yazılmamış olsaydı, kriz anında bu kadar hızlı ve net karar alınamazdı.
Hedef örnekleri
Tesla'nın Model 3 hikâyesi, Hedef'in ne kadar keskin ve ne kadar kırılgan olabileceğini gösteren en çarpıcı örneklerden biridir. 2018'in başında Elon Musk, üretim bandında haftada 5.000 araca ulaşma sözü vermişti — net, tarihli, sayısal bir hedef. Şirket bu rakamı defalarca kaçırdı, fabrikayı günün her saati çalıştırmak zorunda kaldı, hatta üretim hattını geçici bir çadırda kurmaya kadar vardırdı. Ama tam da bu yüzden hedef işe yaradı: belirsiz bir "büyüyeceğiz" söylemi olsaydı, şirket içinde bu seferberliği yaratacak bir gerginlik doğmazdı. Hedef, ulaşılamadığında bile organizasyonu harekete geçiren bir gerilim kaynağıdır.
John F. Kennedy'nin 1961'deki Kongre konuşması ise Hedef'in ulusal ölçekte nasıl işlediğinin belki de tarihteki en iyi örneğidir. Kennedy, "on yıl dolmadan bir insanı Ay'a indirip güvenle geri getirmeyi" hedef olarak koydu — muğlak bir "uzayda öncü olacağız" söylemi değil, tarihi, sonucu ve ölçüsü belli bir hedef. O gün NASA'nın bunu nasıl başaracağına dair elinde net bir plan bile yoktu. Ama hedef net olduğu için tüm kurum — mühendisinden bütçesine kadar — aynı kilometre taşına odaklandı ve 1969'da hedef gerçekleşti. Hedef'in gücü, gerçekleştirme yöntemini değil, varış noktasını netleştirmesindedir.
Hayal örnekleri
Hayal'in gücünü en iyi anlatan örneklerden biri Walt Disney'nin Disneyland vizyonudur. Disney, parkı kurarken önüne koyduğu şey ne bir kâr hedefiydi ne de somut bir amaç tanımıydı — "yeryüzünün en mutlu yeri" olmak, tamamen bir hayaldi. Yatırımcılar bu hayali finanse ederken riski gördüler, ama parkın açılışından on yıllar sonra bugün hâlâ her yeni Disney girişiminin, her temalı otelin, her franchise kararının ardında bu aynı hayal duruyor. Disney'nin hedefleri ve kâr marjları yıldan yıla değişir; ama "en mutlu yer" hayali hiç değişmedi.
SpaceX örneği ise Hayal'in bir şirketi onlarca yıl boyunca nasıl yönlendirebileceğini gösterir. Musk, şirketi kurarken kâr projeksiyonu ya da pazar payı hedefi koymadı — insanlığı çok gezegenli bir tür hâline getirmeyi hayal etti. Bu hayal, tek başına hiçbir mühendise net bir görev tanımlamaz; ama şirketin roket geri kazanımından Mars kolonizasyon planlarına kadar attığı her adımın arkasındaki ufuk çizgisi budur. Hedefler (bir sonraki fırlatma, bir sonraki sözleşme) yıl yıl değişse de, hayal aynı kalır — ve şirketin neden bu kadar agresif risk aldığını açıklayan da tam olarak budur.
Bütün bu örnekler, bize tek bir şeyi gösterir: Amaç, Hedef ve Hayal’in bilinmesi, yürüyeceğimiz yolun ve o yolu yürüyenlerin temposunun önceden bilinmesi demektir. Kriz anlarında yol göstericiliği üstlenen, sürdürülebilirliği arttıran, zorluklarda bile yürümemizi sağlayan şey budur.
