Sürdürülebilirlik, günümüzde çok önemsenen bir kavram. Aynı zamanda verimlilik, ölçeklenebilirlik ve ölçülebilirlik ile bu kitaptaki başarı kriterlerinin dört ayağından biri. Sürdürülebilirlik kavramını gelişim aşamasına koymamız biraz tuhaf gelebilir fakat işin aslı, bu seri hangi aşamada daha önemli olduğunu değil, hangi adımda ele alınması gerektiğini baz alır. Nitekim bu; dünya genelindeki girişimcilerin, kişilerin ya da kurumların en başlıca sıkıntılarından birisidir.
Sürdürülebilirlik, çoğu zaman kurum veya kişi büyüdükten, genişledikten sonra dikkate alınır. Fakat bu aslında çok yanlış bir zamanlamadır. Çünkü sürdürülebilirlik; yapılar ve sistemlerle doğrudan ilgilidir. Dolayısıyla büyümekte olan veya büyümüş bir oluşumun içinde sürdürülebilirlik için iyileştirme ve düzenleme yapmak, aslında pek çok çalışan şeyi bozup yeniden şekillendirmek anlamına gelir. Bu yüzden her işin, yapının ve oluşumun kendisinin sürdürülebilirliği her zaman kurulum aşamasında ele alınmalıdır.
Peki sürdürülebilirlik nedir? Esasen her şey, sürdürülebilirdir. Dolayısıyla bu olgu bir evet/hayır sorusunun cevabı değildir. Bir kum saatidir. Sürdürülebilir olup olmadığı değil, verimlilik kaybı yaşamadan ne kadar uzun süre sürdürülebileceği sorusudur.
Burada, dört temel belirleyici unsur karşımıza çıkar. Kaynak, bağımlılık oranı, verimlilik ve motivasyon. Sürdürülebilirliği belirleyen bunlardır. Bunları tek tek detaylandıralım.
Kaynak bir işi yapmak, ilerletmek veya gerçekleştirmek için elimizdeki imkandır. Kişi hizmet veriyorsa kaynak zaman ve bilgidir. Bir ürün satılıyorsa stoktur, bir yatırım yapılıyorsa öz sermayedir. Bir işin sınırlarını ve çerçevesini esasen kaynak belirler. Kaynak tükendiğinde, o iş daha fazla sürdürülemez. Sürdürülmeye çalışılabilir, ki çoğu zaman böyle de olmalıdır, fakat ne kaynak kullanımı ve tüketim, birbirine karıştırılmamalıdır.
Bağımlılık oranı, işin başkalarına, başka kaynaklara, piyasa koşullarına veya herhangi bir başka değişkene ne kadar bağlı olduğudur. Örneğin, yatırımla büyüyen ve öz karlılığı büyüme endeksini karşılamayan bir şirket, sürdürülebilir değildir. Keza hem TUİK hem de Amerikan İş Gücü Bürosu verilerinde de görülen; Finansal ve perakenda sektörler veya bankacılık ya da brokerage arasındaki sürdürülebilirlik uçurumunun sebebi de budur. Borsa spekülasyonlara, toplu hareketlere ve başka etkenlere çok bağımlıyken Bankacılık sektörü sermayeye, para piyasasına ve finansal ürünlere dayalıdır. Dolayısıyla bir işin bağımlılık oranı ne kadar azalırsa sürdürülebilirliği o kadar artar.
Verimlilik, sonraki bölümlerde daha detaylı anlatılacak olsa da, bir işin en düşük efor veya maliyetle en iyi şekilde yapılmasını ifade eder. Yani harcanan bedel ile (emek, sermaye veya zaman) iş sonucu (adet, değer veya memnuniyet) arasındaki makasın yüzdeliği ne kadar büyükse, verimlilik o kadar güçlü demektir. Eğer bir şirkette, bir kişinin çalışmalarında veya bir oluşumda verimlilik düşükse, sürdürülebilirlik de düşük olacaktır.
Motivasyon ise, doğrudan kişilere bağlıdır. Çoğu zaman, mucizevi başarı hikayelerinde sürdürülebilirliği tek başına sırtlanan ve farkı yaratan budur. Daha önce, kişilerin en önemli assetler olduklarından bahsetmiştik. Burada, bunu bir kez daha görürüz. İşin başındaki kişi ya da kişilerin başarı yolunda ne kadar motiva oldukları, çoğu zaman fark yaratan temel unsur olmuştur.
Sürdürülebilirlik, tekrar ifade etmek gerekirse, bir girişimin başarıya giden merdivende basamak mı ekleyeceği yoksa aşağı mı düşüreceğini belirleyen en temel dört belirleyiciden biridir. Bunu unutmamak gerekir.
Şimdi, bunları temel örnekler ve gerçek hayattan vakalarla somutlaştıralım.
Kaynağın nasıl bir sınır çizdiğini görmek için Quibi'ye bakmak yeterlidir. 2020'de kısa video platformu olarak yola çıkan şirket, yatırımcılardan 1.75 milyar dolar toplayarak sektörün en iyi finanse edilmiş girişimlerinden biri olarak başladı. Fakat bu kaynağı, içerik üretimi ve teknolojiye o kadar hızlı harcadı ki, altı ay gibi kısa bir sürede elindeki imkanı tüketti ve platform kapandı. Buradaki ders tam da yukarıda vurgulanan ayrımdır: kaynağın büyüklüğü değil, kaynağın tüketim hızıyla iş modelinin gerçek ihtiyacı arasındaki uyumsuzluk, sürdürülebilirliği bitiren şey olmuştur.
Aynı ayağın bir başka versiyonunu MoviePass'te görürüz. 2017'de aylık 9.95 dolara sınırsız sinema bileti vaadiyle piyasaya çıkan şirket, kısa sürede üç milyona yakın aboneye ulaştı; ancak her bilet için sinemalara tam fiyat ödediğinden, her yeni kullanıcı aslında şirketin kasasından daha fazla nakit çekiyordu. Büyüme, kaynağı beslemek yerine tüketiyordu ve on sekiz ay içinde şirket iflasın eşiğine geldi. Buradaki kaynak sorunu tükenmenin kendisi değil, büyüme hızının kaynak tüketim hızını aşmasıydı—tam da Quibi'de görülenin bir başka biçimi.
Bağımlılık oranının bedelini en sert şekilde 2008'de yatırım bankaları ödedi. Bear Stearns ve Lehman Brothers, uzun vadeli ve likit olmayan varlıklarını, her gece yeniden borçlanmaları gereken kısa vadeli repo piyasasıyla finanse ediyordu. Piyasa güveni bir anda sarsıldığında, bu bankalar borçlanmalarını yenileyemedi ve günler içinde çöktü. Onlarca yıllık ölçek ve itibar, tek bir dışsal değişkene—piyasa güvenine—olan bağımlılık karşısında hiçbir koruma sağlamadı.
Bağımlılık oranının bir diğer çarpıcı örneği Zynga'dır. FarmVille ve benzeri oyunlarla 2010'ların başında milyonlarca kullanıcıya ulaşan şirket, büyümesinin neredeyse tamamını Facebook'un platformu ve algoritmasına borçluydu. Facebook, 2012'de kullanıcılara oyun bildirimlerini gösterme şeklini değiştirdiğinde, Zynga'nın kullanıcı trafiği kısa sürede çöktü ve şirketin piyasa değeri yüzde doksana yakın eridi. Zynga'nın hatası kötü bir ürün yapmak değildi; sürdürülebilirliğini tamamen kontrol edemediği tek bir dışsal kanala bağlamaktı.
Verimliliğin sürdürülebilirliği nasıl taşıdığını en net Toyota'nın hikayesinde görürüz. 1970'lerin petrol krizinde Amerikan otomobil devleri yüksek maliyetli, verimsiz üretim hatlarıyla boğuşurken, Toyota'nın geliştirdiği Just-In-Time sistemi ve kaizen felsefesi, aynı kaynakla çok daha azı israf ederek üretim yapmasını sağladı. Bu verimlilik farkı, şirketin sadece krizi atlatmasını değil, sonraki elli yılda küresel ölçekte büyümesini de mümkün kıldı. Verimlilik burada bir maliyet meselesi değil, doğrudan bir hayatta kalma meselesi olarak işlemiştir.
Verimliliğin sürdürülebilirliğe dönüştüğü bir diğer örnek Southwest Airlines'tır. Rakiplerinin filolarında onlarca farklı uçak modeli işletirken, Southwest kararlı biçimde tek bir uçak tipinde—Boeing 737—sabit kaldı. Bu tercih, pilot eğitimini, yedek parça stoklarını ve bakım süreçlerini radikal biçimde sadeleştirdi ve şirketin, sektörün krizden krize sürüklendiği elli yıl boyunca kesintisiz kâr eden neredeyse tek büyük Amerikan havayolu olmasını sağladı. Verimlilik burada karmaşıklığı azaltmanın doğrudan bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
Motivasyonun tek başına fark yarattığı en bilinen vaka ise James Dyson'dır. Torbasız elektrikli süpürgeyi geliştirmek için tam 5 bin 126 başarısız prototip üretti; bu süreç on beş yıl sürdü ve evini ipotek ettirmek pahasına devam etti. Ne bir kurumsal yapı, ne bir yatırımcı baskısı onu bu sürece zorluyordu—sadece kendi inadı ve motivasyonuydu. Bugün Dyson markasının arkasındaki sürdürülebilirlik, aslında bu tek kişinin, hiçbir dışsal teşvik olmadan on beş yıl boyunca aynı motivasyonu koruyabilmiş olmasına dayanır.
Motivasyonun sınırlarını zorlayan bir başka isim Colonel Harland Sanders'tır. Tavuk tarifini bir restoran zincirine dönüştürme fikrini altmışlı yaşlarında, sosyal güvenlik çekiyle geçinirken hayata geçirmeye çalıştı ve tarifini yaklaşık bin kez farklı restorana defalarca reddedilerek sundu. Onu bu süreçte ayakta tutan ne bir kurumsal destek ne de bir yatırımcıydı; yalnızca kendi ısrarıydı. Bugün KFC'nin küresel ölçeğinin temelinde, bir kişinin yıllarca süren reddedilmelere rağmen koruduğu bu motivasyon yatar.
